Das Leitbild als Gestaltungsraum und Orientierungshilfe

Die steigende Komplexität und Dynamik in der Umwelt und innerhalb von Organisationen oder Unternehmungen verursacht eine zunehmende Verunsicherung beim Menschen, welcher als Mitarbeiter, Kunde oder als Teil eines soziokulturellen Umfeldes Probleme zu lösen hat. Wenn heute von einer Sinnkrise in der Gesellschaft und der Wirtschaft gesprochen wird, so hat diese mit der Entwicklung von anwachsender Verunsicherung über Zweck und Absichten, sowie der Wertung von unternehmerischen, sozialen oder politischen Handlungen zu tun. Die zunehmende Arbeitsteilung und Spezialisierung erschwert die Integration und Koordination der Einzelbeiträge, weil sie auf verengte Perzeptionen und Präferenzen stossen. Daher stehen wir in allen sozialen Systemen vor einer grossen Kommunikationsaufgabe, die Sinnhaftigkeit und Ganzheitlichkeit von Missionen, Programmen und Aktionen von staatspolitischen Aufgaben und/oder Unternehmungen zu verdeutlichen hat. Leitbilder bieten sich als Übermittlungsmedium geradezu an, diese Kommunikationsaufgabe zwischen Absicht und Akzeptanz, sowie zwischen Prinzipien und Praxis wahrzunehmen. (vgl. Bleicher 1994, 11) Auf der anderen Seite geht man davon aus, dass Organisationen (und so auch ein soziokulturelles Umfeld) keine leitbildlosen Handlungsräume sind. In jedem System gibt es Bilder, die die Wahrnehmung, das Denken, Entscheiden und Verhalten der Menschen beeinflussen. Die Frage in Organisationen besteht jedoch darin, wie sie wahrgenommen werden, welche es überhaupt sind, welche Unterschiede es gibt und worin die Differenzen zwischen vorhandenen und gewollten, beziehungsweise verkündeten Leitbildern bestehen. Leitbilder gibt es nicht nur, wenn offiziell über sie gesprochen wird, sondern sie wirken auch im Verborgenen – sei es bei Entscheidungsprämissen des Managements, oder den Wahrnehmungsmustern der Mitarbeiter. Ein verhängnisvoller Irrglaube wäre zu meinen, dass sich die MitarbeiterInnen und die Führungspersonen automatisch deckungsgleich nach demselben Leitbild verhalten. Deshalb können Leitbilder gestaltet, nie jedoch „gemacht“ werden. (vgl. Buber/ Fasching 1999, 19) Für die Leitbildgestaltung gibt es - aus vereinfachter Optik - zwei gegensätzliche Zugangsweisen. Einerseits werden Leitbilder extern einer Organisation von Fachpersonen (z.B. Werbeagenturen) entwickelt. Auf der anderen Seite wird bei der Leitbildentwicklung eine größtmögliche Partizipation der MitarbeiterInnen und Führungskräfte innerhalb einer Organisation angestrebt. Die Beteiligten werden bei einem derartigen partizipativen Vorgehen zugleich zum Sender und zum Empfänger der in den Leitbildern verkörperten Botschaften. Ein Leitbild soll nicht zum Papiertiger verkommen – oder gar zum Hindernis für angestrebte Ziele werden. Deshalb ist es notwendig, dass ein Leitbild in den Köpfen und Herzen der Menschen, für die es Gültigkeit beansprucht, verankert und dadurch für ihre Handlungen leitend ist. Hier sei aber auch darauf hingewiesen, dass auf eine kritische Stimme von aussen (durch einen externen Berater) auf keinen Fall verzichtet werden soll. Zu leicht und zu schnell befindet man sich auf bereits bekannten Pfaden, welche die Organisation dahin geführt hat, wo sie ist. (vgl. Buber/Fasching 1999, 19f) Nicht nur in einer Organisation, sondern auch im Gemeinwesen sind diverse Vorstellungen / Wertungen zu einem Thema (z.B. Integration) vorhanden und wirken im Alltag handlungsanleitend. Die Leitbild-Entwicklung beinhaltet eine Chance, die Auseinandersetzung und Einigung der Beteiligten auf ein Handlungsvorgehen zu bewirken.